在线试用
观看演示
网上办公室上海电力建设有限公司
项目背景
上海电力建设有限责任公司是华东电网公司的子公司，是集电力工程施工总承包管理、土木建筑、输变电工程、设备安装、机组调试、工程监理、加工制造、物流管理、技术咨询等综合性能力于一体的现代化大型施工企业。具有建设部核准的"电力工程施工总承包壹级"、"机电设备安装专业承包壹级"、"起重设备安装工程专业承包壹级"资质，具有国家外经贸部批准的"对外经济合作经营资格证书"，国家核安全局颁发的"民用核承压设备安装资格许可证。承建了大、中型火电工程100多个，安装各类发电机组200余台，总装机容量达到2200多万千瓦；调试各类机组2700多万千瓦；监理电站工程机组2900多万千瓦。承建110千伏以上输电线路100多条，总长3万多公里。创造了建成第一台引进型超临界90万千瓦机组、第一台上海生产的60万千瓦机组工程等我国电力建设行业的九项第一。多年来，获得部市级以上优质工程奖项100余项，其中包括宝钢自备电厂工程、石洞口电厂工程、石洞口二电厂工程、外高桥电厂一期工程、吴泾八期工程、江桥生活垃圾焚烧厂工程。
一批高质量的精品工程，取得了良好的社会效益，树立起上海电建品牌形象。 上海电建并不满足于已取得的骄人的业绩，公司始终把工程质量、公司效率放在头等地位来抓。为了提高公司办公效率，公司决定实行日常办公网络化、公司资料数据化，选择一套合适的OA系统成了迫切需求。
系统构架
根据上海电力建设公司的需求，经多方考察，上海华炎科技有限公司的HotOA系统办公系统能够适应公司规模大、用户多、工程基地多的要求。系统是基于华炎HotOA5.0的系统构架，包含公文管理、签报管理、档案管理、文档管理、会议管理、公告通知、电子邮件、短消息、个人事务等以办公为核心，以协同沟通为辅助手段的整体运作模式，增强企业内部事务流通、文件流转。系统的最新公告通知、待审文档、待审公文全部在首页闪烁提醒，自动更新，使用户不需要进入具体模块就可以查看到最新消息。实施HotOA软件平台后，构架清晰、组织结构明朗，各个事项的审批及时、管理资料完整，办公人员处理事务及时、高效。
特色亮点
² 图形化的流程设计界面，以及基于摸板的流程复制功能。
² 来文声音、手机短信、视觉（红色闪烁）提醒
² 公文的催办、重定位、取回等特色功能保证公文流转的畅通。
² 公告声音提醒，公告的信息回执。
² 发文电子签章加强保密。
² 发文模板直接调用，无需制作。
² 报表审批分级授权 。
功能简介
1.报表管理
电力建设公司的报表总共分经营计划分类报表、财务信息分类报表、人力资源分类报表、多种经营分类报表、劳动工资分类报表、审计分类报表几大类，每个类型的报表还可以细分，使报表系统层次清晰，使用方便。各个类型报表系统统一指定审批人员，报表文件只有审批员审批之后用户才可以查看，报表审批授权可以具体到人员。
2.文档管理
文档管理包括企业文库、部门文库、法律法规、标准、过程文件、简报信息、会议纪要、公司基层往来几个部分。企业文库下又分成体系文件、管理制度、职代会文件、技术文件、总结报告等子文档库。各个部门有专用文档案卷，文档可以分级授权，授权类型。可以细分到具体人员。本部门的人员可以发布、修改，在全局搜索中可以直接搜索到文档，用户可以对文档进行批注、评分。推荐文档在右侧突出显示，点击即可查看，方便公司文档信息共享。
3.信息交流
信息交流包括通知公告、短消息、讨论区、电话簿、领导日程。领导日程可以查看领导组中的每位领导的具体工作，从而适当的安排自己的工作，避免冲突造成时间浪费、办事低效。
4.个人事务
个人事务包括待办事宜、日程安排、电子邮件、个人日志、通讯录，涵盖了个人日常所需要的各种提醒。
5. 会议管理
会议管理可以动态的管理企业内部会议，会议发起部门申请会议之后经指定的会议管理员审批之后才可以加入到会议列表中。一周的会议详细信息在一张表中显示，并且可以查询任意一周的会议情况。
6.用印申请
用印申请由申请人填写申请单，申请单提交到部门主管来申请，部门主管通过后提交到办公室主任审批，审批之后提交到公司领导审批，审批结果通知申请人，最后提交到印章统一管理的人员。印章管理人根据批示内容来发放印章，最后文件归入档案库存档。这样规范了用印申请，印章管理人能够及时根据情况发放、收回印章。
7.专项事务报批流程
专项事务报批流程是用于专项事务的报批，有专门的流程流转。需要报批的时候由拟稿人填写报表，提交到部门科长处，科长审批不通过返回到拟稿人修改，通过之后报到分管的领导，分管领导审批后提交到总经理、董事长审批，最后审批结果通知申请人，不同意改流程自动退给报批人。
实施过程
OA办公自动化软件是对企业进行全面管理的计算机软件系统，涵盖企业管理全部业务流程，包括企业资金流、物流、信息流的全面一体化管理。由于企业管理模式千差万别，实施过程一方面要求企业适应软件提供的规范管理模式，另一方面也要根据用户的特殊业务处理需求对软件进行客户化改造。
第一阶段：实施前期调研阶段
1.用户填写《实施调查表》，用于了解用户网络环境、项目参与人员等基本情况。
2.进行用户现场调研工作，用于确认用户网络环境、项目参与人员等情况。
3.了解用户OA建设的总体需求。
第二阶段：实施准备阶段
这个阶段非常重要，关系到产品实施的成败，但往往为实际操作所忽略。这个阶段的工作主要是：
1.系统管理员培训
系统管理员需要进行系统的培训，这是非常重要的。系统管理员培训大约需要四天，培训内容包括《系统管理员培训计划》及《系统管理员培训大纲》。
2.召开项目启动会议
任务：明确项目实施的意义，说明项目实施成功的关键因素，确定项目实施的范围和验收标志。项目启动会除双方项目组成员及有关人员参加外，应有客户方最高领导层成员参加。
主要内容：由客户方"一把手"作项目总动员，说明该项目背景、企业管理改造的期望、领导的决心。对各部门的积极配合提出具体要求。宣布客户方项目组成员组成。理念宣讲，由实施方项目经理说明实施该项目的意义，管理软件实施的理念、实施项目的风险等，宣布实施项目组的成员组成。由软件商实施工程师说明项目实施的关键因素、实施过程中各方的职责，及时解决实施过程中出现的问题。定期检查项目实施进度与阶段目标及阶段成果，各方项目组成员及时签字确认。确定项目实施计划，启动会上，实施方项目经理应就项目实施计划、实施方案等与客户方充分交流和沟通，并最终确定项目实施计划。
3.拟订实施进度计划
任务：由软件商实施工程师制定实施计划，并在项目实施过程中作及时的更新与维护。
主要内容：软件商实施工程师根据前期的调研情况及项目启动会议纪要，制定出实施计划表，以供企业领导层调配资源及确定项目总体进度的参考依据。实施计划表将是双方项目组工作的日程准则。除非有不可抗力等其他因素，实施计划不能作变更。
4.确定项目实施组织
项目组人员职责与要求：具备较强的计算机应用能力及理解接受能力；熟悉公司的业务流程及需求。
项目经理：负责本项目实施中与软件商公司方的协调及实施工作安排，掌握项目实施进度，确认软件商公司实施工程师提交的相关实施报告、成果及实施顾问工作记录单；并参与实施的重要阶段工作。
项目组成员：全力配合实施顾问进行企业业务调研，与实施顾问共同设计实施解决方案、定义系统客户化配置；指导最终用户工作。
第三阶段：项目建设阶段
1.系统安装与初始化配置
在用户OA服务器上安装OA软件，进行初始化设置，保证软件商OA软件能正常运行。
2.注册用户并构建组织机构
注册OA使用人员，并根据单位组织机构图构建单位组织机构。
3.业务流程调研
业务流程调研是实施中的关键步骤。实施人员在调研、分析过程中首先要从细着手，了解客户各种业务的操作流程及其所涉及到的各种单据，以及单据在各个部门之间是如何传递的、各个岗位人员的职责是什么、每个人员干哪些工作等等，也就是说调研要对企业的业务处理了解足够的细，只有这样才能在软件培训及软件实施中有的放矢，制定出详细的实施解决方案及客户工作流程。
实施人员还应对软件的调研过程有一个总体的把握，也就是说实施人员不能仅仅局限于具体业务的处理中，而应该从总体的业务流程上进行分析，把各个部门零散的业务处理结合成一个整体，把各个断开的业务连贯起来，这就要求实施人员的思想必须达到一定的高度，只有这样才能从宏观的角度来把握调研、分析的进程，保证此阶段工作顺利完成。调研过程中要结合企业实际情况，根据提供的标准调研表单进行。流程分析要匹配软件进行，不能一味的分析客户的需求，而不考虑客户需求所要达到的目标。
4.核心模块定制
定制业务流程所需各种表单；实现业务流程流转顺畅并满足实际需求；实现文件的有序管理。
5.辅助模块定制
完成系统各辅助模块的定制，由华炎的开发人员根据需求开发合适的模块。
6.系统调试
项目小组在基本掌握软件功能的基础上，将各种必要的数据录入系统，项目小组进行实战性模拟，对于实施方案中不合理处，提出解决方案，并及时进行调整。
第四阶段：切换准备阶段
1.最终客户培训
最终客户培训分为领导培训及一般用户培训，领导培训需要掌握OA系统的基本使用并了解OA系统的权限设置；一般用户培训需要掌握OA系统的基本使用。对客户进行培训，培训过程可根据客户实际情况对培训内容、日期进行培训调整；培训完成后应对客户进行考核，考核合格方可进行系统模块的模拟操作。
2.模拟运行
用户实际操作OA系统进行试用，熟悉OA软件的使用。以客户真实的业务为实例进行并行运行。内容包括系统可靠性测试、安全性测试，数据运行的正确性测试等。并行运行中发现问题、归纳总结进行详细记录形成文档。模拟运行要充分安排客户方最终客户参与，模拟运行尽可能覆盖客户的所有可能的业务，避免在系统正式运行时，因为一些细节问题而影响系统的整体运行。
3.项目评审
根据实施的具体情况提交项目实施总结报告。
第五阶段：项目验收
项目实施进入正常状态后，要进行业绩评价？项目实施验收。
在项目正式验收之前，实施工程师需要整理项目实施文档、实施表单等文档。待准备工作完成后，实施工程师向客户方提出验收申请，确认验收时间、地点、与会人员等，一般地，验收需客户方高层领导、项目组全体成员、实施工程师等参加。
验收会上，需介绍项目实施的历程、移交所取得的各阶段性成果、并对项目实施结果做出评估，最终完成项目验收报告，双方确认签字。
注意事项：验收应该以实施方案书约定的目标的是否实现为准绳，而不应以客户所有的需求、问题(包括潜在的需求和问题)的解决为标准，要记住一个成功的项目是在预算的时间，以预算的成本与资源，完成预定的目标而不是以无限的耗费去满足客户所有的要求以求做到十全十美。因为不可能通过一个项目能解决客户的所有问题。
以上OA实施各个阶段是密切相关的，一个阶段没有做好，决不可操之过急进入下一个阶段。值得注意的是，在整个实施进程中，培训工作是贯彻始终的。前面只是对第一个阶段的领导层、关键客户培训作了介绍。而那些贯穿于实施准备、模拟运行及客户化、切换运行、新系统运行过程中的有关培训，如系统管理员的培训、最终客户的培训也都是十分重要的。因为只有员工才是系统的真正使用者，只有他们对产品及所要求的硬件环境有了一定的了解，才能够保证系统最终的顺利实施和应用。
在整个OA产品实施过程中，还需要强调的一点是：实施进程中角色的逐渐转换，并不是整个实施过程全部由实施工程师完成，当实施工作进行到一定程度的情况下，就要有意识地切换角色。
第六阶段：实施过程中项目的控制与管理
1.项目实施计划、进程的控制
在制订项目实施计划时我们都力求尽可能的完善，但在实施过程中，总是要随着项目环境的变化作一些必要的、局部的调整，实施计划调整是需要时间的，而执行调整后的计划，其时间显然与最初估计的时间是不尽相同的。因此，最大程度上控制这些影响项目实施进度的因素，适应环境的变化才能真正发挥项目实施计划的最大效用。
实施过程中，项目实施计划管理一般包括以下几点：
实施工程师编制实施计划，并经双方共同讨论、批准、签字。
在项目实施过程中及时更新与维护实施计划，并经双方批准、签字确认。
作出工作小结，说明未完成原因及改进建议意见，并经双方批准、签字确认。
控制整个项目实施进展状况，出现问题及时进行沟通解决。
在实际实施过程中，肯定会出现由于各种人为和不可抗拒的因素造成实施工作的中断和实施进度的延误。对此，一定要及时发现，详细分析原因，及时与客户沟通、协调，重新调整人员及计划安排。
2.项目实施过程中文档的管理
在OA产品实施过程中，由于项目的复杂性、多方人员的参加以及时间跨度比较长等因素的存在，所有与项目有关的需求、建议、解决方案和结论以及任何一次的会议记录都必须文档化、标准化，成为项目成果的一个组成部分，以便查阅、交流和引用。
3.实施后延续性的问题及技术交接
在前面的介绍中，还有一个很重要的环节一直没有提到，那就是实施过程中阶段性成果的验收，实施过程中每个阶段都要提供相应的验收报告，同时实施双方签字备案。这样处理，一个是一旦发生实施变动有据可查，二是为实施项目结束后为技术支持部门提供详细的文档资料，便于支持人员进行后续的支持工作。
实施总结
应用效果总结，主要包括以下几个方面:
1、 建成了通讯和信息的交互平台，大大加快了信息沟通速度，降低了沟通成本;
2、 实现了办公流程的自动流转，加快了企业内部的运转速度，提高了企业的办事效率;
3、 责任落实到人，提高了各级单位的工作认真度;
4、 节省了大量的人力和物力资源;
为未来的信息化建设发展提供了一个统一的可扩展的的平台。